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完善系統對標 推動管理轉型 2015-04-03

2012年《財富》世界500強排行榜公布,中國上榜公司數量達到79家,首次超過日本,成為除美國以外上榜公司數量最多的國家。其中不少是中央企業,央企”做大”已經是事實,但是自去年下半年以來,受市場需求增速放緩,能源和原材料價格波動等因素影響,多數行業的央企不同程度地出現了成本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。國務院國有資產委員會也在今年適時發起了”中央企業管理提升活動”,旨在向管理要效益、要質量,保持中央企業生產經營平穩運行。

白皮書指出,中國企業如果想真正做成世界一流企業,成就基業常青才是根本。這就要求企業不光要有足夠的規模體量,還要不斷創造不俗的業績,以及實現發展的長期持續性。而面對外界經濟環境的壓力,提升運營效率,改善管理架構,優化企業資源和勞動力的配置,對企業來講都是至關重要的。

“做到長盛不倒當然不是易事,”麥肯錫全球資深董事徐浩洵說,”中國企業要實現’做強做優,世界一流’,就要從全面、系統對標入手,以推動企業管理的提升?!?/span>

徐浩洵指出,中國企業在與世界先進企業對標找差距和出路的過程中,往往存在三個誤區:”管中窺豹”、”淺嘗輒止”和 “逐末忘本”。

所謂”管中窺豹”,指企業的對標在”廣度” 上不夠全面,僅僅關注某一方面或某幾方面的指標,沒有全面地把綜合衡量企業業績的重要方面都納入考慮。 所謂”淺嘗輒止”,指的是企業的對標”精細度”不夠,往往停留在較高層面的指標上,看到差距便急于照搬”最佳實踐”以消除不滿意的結果,沒能進一步分解對標并深入尋找造成差距的深層次原因。 所謂”逐末忘本”,指的是企業的對標”深度”不足,只關注結果性的、硬性的業績指標,而忽略了過程性的、軟性的(如企業的組織和文化方面)改善。

白皮書因此提出了業績與健康同時與世界一流企業對標衡量的體系,幫助企業真正找到差距和出路。

“我們對世界各地500多個企業和組織的超過70萬名員工進行調研的結果顯示,組織健康程度排名前1/4的企業與排名后1/4的企業相比,實現超出業界平均水平業績的概率約為后者的兩倍。因此我們強調’業績’與’健康’并重,”麥肯錫全球董事王平說,”同時,我們強調層層深入,看到指標間的聯系,找出問題的根本原因?!?/span>

衡量企業業績,主要涉及六個主要維度——價值創造力、市場領導力、全球影響力、資源運籌力、產品創新力和環境持續力。而組織健康組織指標則由由九大元素構成,分別是領導力、方向、文化和氛圍、職責、協調與控制、能力、激勵、外部導向以及創新與學習。

麥肯錫全球董事孫俊信指出,企業可以運用針對這幾項關鍵指標設計的在線調查以及對標數據庫,找準薄弱環節和差距,有針對性地借鑒某些具體管理領域和環節的先進經驗,不斷完善保持企業健康的長效機制。

對標僅僅是邁出了第一步,接下來是解決如何使對標落地的問題,即確保對標真正起到提升企業管理、推動企業發展和轉型的作用。白皮書指出,從對標到管理提升的路徑由五個環環相扣的步驟組成。一,設定愿景和目標。通過對標世界一流企業,為自身設定具有挑戰性又特別振奮人心的涵蓋業績和健康的愿景和目標。二,制定變革主題。通過對標世界一流企業的戰略設定,結合自身實際,將目標細化為具體的戰略主題并提出相應的舉措。三,搭建管控模式。通過對標世界一流企業的管控模式,結合自身實際,設計和建立實現遠景和目標、執行企業戰略所需要的管控模式、組織架構及管理流程。四,設計轉型機制。通過對標世界一流企業的轉型經驗,結合自身實際,設計科學的轉型機制。五,擬定工作計劃。通過對標世界一流企業在執行和操作方面的具體實踐, 為轉型設定周密、具體的行動計劃。



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